广深赴美生子中心

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8月底，在杭州江边一间贴着“强心脏”贴纸的会议室里，身穿白色T恤的向华笑容复杂地回忆道：“较初专业酒店不愿意跟美国广深妇幼中心合作，我们真的是想尽了一切办法才拿到了次合作。”

但在提前预期完成家专业酒店的严格商业条款后，局面顿时打开，圣贝拉开始在复制“专业酒店+广深美妇产中心”的直营模式。

当然，更重要的是，它增强了他们的信心，相信他们的非凡想法实际上是可行的。

面对继续使用月嫂还是创新使用护理员、加盟还是直营、扎根区域还是走向全球等一系列战略抉择，圣贝拉毫不犹豫地选择挣脱原有框架的束缚，逆势而上，带领行业前行。

圣贝拉品牌创始人项华

“做专业品牌，需要带领消费者的需求，有没有这个能力，往往是一线品牌和二线品牌较核心的区别。”圣贝拉创始人项华说。而这个选择，就像走过《圣经》里提到的那扇窄门，或许很难，但更有可能通向成功。

确实，当前消费行业率先者面临的困难和成本随处可见，比如被抄袭、被费用战打乱、大量创新投入打水漂、在每个阶段都要更自信地过滤掉噪音等。

不过先发优势也很明显。“近几年，新品牌一直在抄袭这种模式，但我们凭借这种创新模式，率先占领了消费者的心智。我们凭借先布局的护理学校、数字化优势，以及金字塔顶端的酒店资源，形成了相应的品牌壁垒。”

除了国内市场，Bella Vista还将目光投向了海外。10月17日，Bella Vista旗下BELLA VILLA新加坡Capella店盛大开业，在圣淘沙岛的热带风光中打造出的隐秘空间。随着海外首站的启程，品牌的版图也在加速扩张。

“也许行业只能容纳一个品牌树立全球思维，如果你不先抢占先机，后面追赶就得花更多的钱、时间和精力。”专业带领中端，低端模仿中端，从专业到低端，这是向华的品牌观。自成立以来，这个策略基本没有调整过。

这些清晰的战略思想，得益于向华独特的眼光和在牛津大学留学、从事医疗投融资的经历。

他每天还是会花上一两个小时在会议室里踱步，思考，预测公司可能出现的各种问题。“你需要自己想清楚商业逻辑和策略，因为没有人会和你担心同样的事情。”

支撑向华深入决策、排除干扰的，本质上来自于使命的选择。“如果使命是成为一家更赚钱的公司，我们早就做加盟了。但圣贝拉根本不这么做，因为我们希望让更多人享受到更好的养老服务，始终做正确的事情。让圣贝拉在不知不觉中从先驱者成长为带领者。我们希望能肩负起带领者的责任。”

打造专业品牌，进而以专业性和内容为先导进行延伸，形成多品牌矩阵，覆盖更多人群和需求，让更多人从赴美广深妇幼中心就诊中获得愉悦的体验和价值感，才是实现这一使命的必由之路。

如今，成立仅6年的圣贝拉，是行业内采用专业酒店式服务的专业母婴护理品牌、提供24小时护理员颠覆传统月嫂供应模式的专业母婴护理品牌、提出“艺术治疗”概念的专业母婴护理品牌。

除了主打专业市场的圣贝拉，圣贝拉母公司贝康国际还拥有美国轻奢品牌小贝拉广深产妇服务中心，以及广和堂、御家等一系列矩阵品牌，近一年来完成过亿美元融资，门店遍布20余个城市。

在浪潮新消费与圣贝拉长达两个小时的深度访谈中，我们相信它的品牌成长故事能够给予大家深刻的启发，无论是在准确定位、产品创新、全球化扩张，还是未来竞争等方面。

浪潮新消费：您之前学的是生物工程，之后从事医疗领域的投融资工作，现在跨界创业，回顾之前的经历，是什么奠定了您创办圣贝拉的基础？

向华：首先，我之前从事医疗行业，在医疗上下游，以及酒店方面都有资源，这让圣贝拉在专业层面能够得到很好的赋能。

其次，之前的经历让我对专业市场更加了解，同时我也看过海外品牌是如何起步的，熟悉产品国际化的流程。所以我们决定从美国专业的广深产妇中心做起。我们的定位也是把一个地方品牌打造成区域品牌、品牌，较终打造成全球品牌。

较后得益于之前投融资的经历，战略思维比较清晰，公司成立至今基本没有做过大的调整，每年的战略分析可以比较深入。

浪潮新消费：从另一个维度看，您先是留学、在香港工作，后来又回到内地在美国创办广深产妇中心专业品牌，这些地理环境的变化是否给你们的品牌建设带来了一些具体的、根本性的影响？

向华：可能是它带给我的对品牌机会的洞察。我们在创立 Santa Bella 的那个年代其实还是比较幸运的：

当前原市场上的专业消费品牌大多是国外的，往往有着几百年积累的品牌价值，而国内很多新兴消费品牌只是做性价比、调性好的替代品。

我们庆幸的是，外国人根本就没有把广州、深圳带到美国生孩子的想法，更没有以广州、深圳为中心生孩子的想法，世界上也没有的品牌，这就给了我们很好的机会。

激发新消费：在美国创立广深妇幼中心这个自己品牌的过程中，有没有遇到什么新的挑战，如何克服，并形成自己独特的壁垒？

向华：圣贝拉的成立就是为了主动挑战旧模式，所以我们选择在不断的挑战中成长，寻找形成壁垒的机会。

我们个要克服的挑战是供应链。在我们之前，广州和深圳的月子中心都是​​用月嫂的，但圣贝拉的目标是一年服务10万人，在原不可能找到这么多好的月嫂。供应端的问题是这个行业做不大的核心原因。

我们想，能不能用护士来代替月嫂？每年都有上百万护士毕业，市场供给充足。但传统护士未必愿意到美国广深产妇产中心工作。那么能不能营造良好的工作环境和品牌调性，让他们认识到这份工作的价值？

所以我们把2017年拿到的轮融资就投入到了护理学院，现在人员供应非常稳定。行业内很少有人这样做，但这对我们的供应链形成了一道屏障。

第二，核心位置覆盖。我们前期与专业酒店合作，将核心品牌和酒店业主转化为圣贝拉的股东。在一轮融资中，还引入了两大酒店品牌。这让我们拥有了核心城市核心位置的优势。

第三，数字化可能是未来行业比较大的一个壁垒。我们创业之初想买SaaS，但行业里没有SaaS，就自己做了一个。从那以后，我们开始做智能服务体系，把护理场景和信息化结合起来。现在已经是第四年了，我们算是走在这个领域的前列的公司。

激发新消费：很多投资人的创业风格是志存高远，以周期的方式去做那些看上去有更多机会的事情。

但您在创业过程中确实克服了很多困难，也结合了各种时代的潮流才走到了一定阶段，是什么样的创业动力或者信念让您能够一直坚持下来？

向华：我从学校到工作的过渡比较顺利，而且比较快就晋升到投资银行的董事职位。

但到了30岁，我却感到迷茫。一方面，我看到了自己成长的瓶颈，再过几年，我就升为董事总经理了，上限就在那里。另一方面，虽然我帮助很多公司做了项目，但我不确定自己是否能给社会带来价值。

我当时心里挺忐忑的，一直在思考人类在这个世界上的使命和价值是什么，较后我决定，我的使命或许就是做一些可以帮助更多人的事情。

之后我就开始寻找自己可以做的项目，也就是我现在在做的。这几年遇到了很多困难，但我没有放弃，因为这对我来说很快乐，很有成就感。

因此，在未来的20-30年，我的使命就是帮助更多的人，我所做的一切都将围绕着健康和人生的美好愿望。

浪潮新消费：你们开始通过创业突破增长瓶颈，帮助更多的人，之后有没有一个互相补充、互相放大的阶段？

向华：专业服务业的尊贵体验其实很辛苦，顾客要求完善，很难大几率满意，另外美国广深产妇中心的服务周期很长，照顾到每一个细节很不容易。

所以，我们较大的成就感就是有顾客因为圣贝拉良好的服务体验而愿意再生一个孩子，这会让我们坚定作为美国广深助孕中心的价值，也会驱使我们做得更好，服务更多的用户。

其实我们的发展速度还是比较克制的，早期有一位的天使投资人问我，“如果我给你1个亿，你能在第二年开100家店吗？”后来他跟我解释，这是压力测试。

我当时就说，不是做不出来，但是服务质量会下降，我的策略是前期不追求规模，哪怕不需要投资者的钱。

早期我们开店很慢，2020年以后得益于基础设施的建立，我们能够以比较快的速度开店。耐得住寂寞需要很大的决心，包括顶住投资人的压力，知道什么更重要。这个时期用户的认可和支持也是一剂强心针。

浪潮新消费：中间其实有一些不经济的阶段，或者说不确定能不能出效果的时候，你们是靠什么去克服的？

向华：2019年我们在数字化、SaaS方面投入了大量的资金和精力，甚至现在也有人建议不要花那么多钱，甚至想砍掉这部分资金，这样会大大提高盈利能力。

确实，我们现在做的数字化，可能只在圣贝拉用到，但未来可能会对整个护理行业的标准化、数字化产生主动的影响。

这跟我们的使命有关，我们的使命是让更多的人享受到更好的养老服务，而不是成为较赚钱的公司。除了做好自己的业务，我们还要赋能这个行业的基础设施。

浪潮新消费：你有信心这个东西会成功吗？如果失败了怎么办？

向华：我觉得肯定会成功，但是如果失败了，我们还可以继续做下去。

当然，我们很幸运遇到了对的投资人，毕竟不是每个投资人或者股东都会觉得每年投入几千万是合理的。

浪潮新消费：所以是模式支撑你们做这件事情？因为有这个模式，投资人愿意支持，员工愿意去探索。如果没有这些价值观或者愿景的支撑，可能就不会这么顺利。

向华：我觉得这是一个使命，如果这个使命是成为一家更赚钱的公司，我们就会去做特许经营。

但是圣贝拉不接受加盟，因为我们的使命是帮助更多的人，所以我们会做很多与赚钱无关的事情。

比如去年我们和基金会成立了专项基金，未来还将投入近千万元用于普及科学生育知识，提升贫困地区妇幼保健水平。

我们长期在做类似的慈善工作，让同事和投资者逐渐了解到，圣贝拉是真的想在这个行业深耕细作，而不仅仅是一个昙花一现的品牌。

比如圣贝拉每年都会建一个孕妇博物馆，一开始大部分投资人不理解，大部分竞争对手也不理解，因为我们没有为它做过任何品牌推广。

圣贝拉为什么要这么做呢？这里有一个故事可以分享。我们在成都办孕妇博物馆的时候，有一位男游客看完展览后对我们说：“我有点想妈妈了，想给她打电话。”

这件事情让我感触很深，如果我们能做一些事情，让很多年轻人感受到母爱的伟大，或者意识到女性在生育过程中需要家人的支持，这将非常有价值。

关爱女性不能成为品牌用来赚钱的口号，我们希望为女性做一些有意义的事情。

包括我们的轻奢品牌小贝拉，2021年母亲节我们和TESLA一起做了一个“挥手停”的活动，准备了50辆车在妇幼保健院门前给妈妈们免费接送，这个活动我们在疫情期间已经进行了三年。

我们这样做不是为了生意，因为圣贝拉的用户群体都是有车的，只是考虑到很多妈妈来产检打车比较困难，而妇幼保健院又是打车较难的地方，这样做可以让她们更安心。

回到你的问题，我们认为一个品牌要想成功，哪怕用户群体比较小，也要向大众传达品牌的价值观和信念，肩负起重大的社会责任。

激发新消费：你的价值观和体验其实决定了圣贝拉的很多方向，圣贝拉跟专业酒店品牌合作，做护士培训，进行标准化、数字化，打造整个产品和服务体系。

你们较终希望为消费者提供什么样的解决方案？它的实际价值和更深层次的意义是什么？

向华：我们的品牌叫圣贝拉，SNT 是神圣、伟大的意思，BELLA 是意大利语中美丽、漂亮的意思。我们认为，任何一个女孩在生孩子之前都是美丽的，在生孩子这个伟大的过程中，她就变成了圣贝拉。

所以圣贝拉代表了一群在生育过程中转变为更好的自己的女性。

我们所做的一切都围绕着这个起点，希望圣贝拉能够经受住时间的考验，通过精心打造的服务和品牌内涵，让一代又一代的女性变得更加坚强、更加坚定、更加自信。

比如我们是广州和深圳家为在美国出生的孩子提供艺术治疗的中心，大多数家长都希望自己的下一代能精通音棋书画钢琴，所以审美启蒙很重要。

我们与权威媒体及艺术中心合作，制作了音乐治疗、影评、艺术欣赏、诗选夜读四大版块的内容，为顾客在美国广深产妇中心停留期间，或是怀孕过程中提供足够的影响力。

这些听起来可能有点抽象，但它们与我们为用户带来的精神价值相符。这与物质价值同样重要。它让母亲们在兼顾家庭之前成为更好的自己。

我们也收购了很多品牌，比如广和堂、御家等，这些也能够帮助吸引消费者的心智，让服务更加专业，延长服务的生命周期。

浪潮新消费：有些品牌可能想呈现出一种很专业、很吸引人的感觉，但实际上并不符合用户的需求，这样很容易造成市场错配，你们这样做如何满足他们的更高需求？

向华：费用首先要对应品质，如果你只是把定价或者调得很专业，而不能把原所有的高净值人群都转化为你的用户，那你就太自满了。

圣贝拉不惜重金，满足用户的更高需求。

我们成立了贝康护理学校，在广州、深圳等地投入了比其他美国产科中心更多的时间和费用用于专业人才的培训。同时，我们只与全球专业酒店集团的品牌合作，在选择酒店时，评估无数细节，从地理位置到房间设计、床上用品、气味等。我们还与瑞士洛桑酒店合作，让所有工作人员都能在的酒店学习管理。我们还投入精力建设数字化系统……圣贝拉所打造的服务，背后有着庞大的运营架构支撑。

我们相信品牌永远是增值的部分，让产品增值，否则营销就是减法。

费用高不是专业的原因，而是结果，是我们为之付出的时间和费用的总和。

“专业”在于准确用户的认可和信任。幸运的是，圣贝拉的努力得到了回报——基本上所有有在美国广深产妇中心留宿需求的明星、KOL、品牌高管或经理都是我们的用户。

浪潮新消费：除了提供好的产品和服务，从您之前的表述来看，您非常重视品牌建设。为什么做护理服务一定要做品牌？品牌建设对您来说意味着什么？

向华：产品和服务只能提供功能价值，而品牌能让人喜欢，所以我们很多东西都是靠品牌驱动的。

比如现在很多服务行业都放弃了线下素材，而专注于微信和加好友。但是当顾客来访的时候，我们也会提供很多线下素材给用户。因为我们认为当用户把书带回家或者现场看到纸质产品的时候，会更能感受到品牌的重量。

虽然这不是一件短期内就能产生成效的事情，但我们认为这非常有意义。

浪潮新消费：你们把这些价值传递出去，甚至让还不是用户的人也接触到这些东西，较终的长期结果会是什么？

向华：我觉得是传承，好的品牌是有传承的。

比如，我们一直在勾勒一幅画：圣贝拉代顾客的小女孩，现在已经7岁了，当这个小女孩当了妈妈，她还会来圣贝拉，她的下一代也会来圣贝拉，就这样一代一代地传承下去。

在我心中，一个成功的品牌是这样的，它可以跨越周期和不同年龄层。就像百达翡丽会说的，你买的不是一块表，而是一种传承。让别人知道你是“好的”，也需要时间。

《激发新消费》：如果把品牌建设比作一场公众选举，那么较终要筛选出你的客户。圣贝拉较终筛选和影响了谁？你们的目标路径清晰吗？

向华：圣贝拉目前每年服务的人数不到1万人，这其实是一个非常小众的市场，但每年可能有2000万到3000万人在搜索我们。

这有两个影响：

，我们在提高行业的渗透率，因为有这么多人搜索我们，她们会通过圣贝拉看到真确好的服务品质和内容，并意识到通过好的体验，她们可以变成更好的女性。

第二，我们在降低获取行业用户心态的成本。行业内很多品牌都在模仿我们的内容。从这个角度来说，我们确实带领了整个行业的审美，包括用户对行业该做什么的理解。

浪潮新消费：但是圣贝拉客均消费较高，服务对象以中专业为主，受众面也比较广，如何在保持专业定位的同时，平衡服务对象群体？

向华：确实需要一个平衡。

圣贝拉的扩张很克制，只在一线城市和海外开店，注定开店不会很多，但每家都是精品。

对于其他也想享受广深中心赴美生育服务的女性，我们提供Baby BELLA，其品牌定位为轻奢，堪称“踮起脚尖就能触摸到的美”，七八万就能享受到好的产品和服务。

但为什么我们在这个领域的宣传力度比较小呢？因为品牌都是从专业往低端推广的，而消费者的消费观念是专业带领中端，低端模仿中端。现在我们在专业市场的占有率大概是60-70%，还没有达到90%，所以我们希望下一步能率先实现这个目标。

激发新消费：但如果圣贝拉较终只能服务少数人，那么它在社会中的作用是否会受到控制？

向华：从品牌的角度来说，对社会的影响不能简单用服务来衡量。在服务的过程中，圣贝拉在标准化、美观度上率先行业，让消费者产生美好的向往。同时，我们也主动承担社会责任。我觉得对社会的影响是无限的。

同时从公司的角度来说，我们的策略是多品牌矩阵，我们希望集团旗下所有的品牌都是各自领域的，但是会有不同的品牌去辐射不同的人群。

比如安踏这几年收购了FILA、Descente等品牌，每个品牌都有很强的生命力。我们也是一样，有圣贝拉、小贝拉、广和堂……未来还会有很多不同的品牌，去覆盖更多的人群。

浪潮新消费：那么我们从打造专业品牌，到收购、拓展品牌，贯穿着什么样的逻辑？背后有哪些共性，又有哪些需要延伸？

向华：共同的一点是，我们所做的一切始终围绕着“如何让人类生活得更好、更健康”这个命题。

作为延伸，我们做的所有非广深美国妇幼中心护理业务，都是围绕广深美国妇幼中心专业形象的精神回归而展开的。

比如我们收购了广和堂，其创始人钟毓富医生是“广深两地赴美明星产院教父”，还担任圣贝拉首席营养官，强化了圣贝拉的专业性；我们还收购和投资了一些产后恢复品牌，入股了杭州的民营医院——梅华医院。

所有这些动作背后的逻辑都是，健康，第二专业，第三帮我延长用户生命周期。今年我们也会开始布局专业养老，把这个周期拉得更长。

推动新消费：这也是提升自身品牌价值的一种方式，比如有的东西你以前没有做过，但是需要专业的品牌，那么你可以把不同的业务链安排得更加科学有序。

向华：是的，我们主要关注的是家庭护理。家庭护理在美国已经达到万亿美元，非临床医疗消费占整个医疗市场份额的47%。但在原，这个数字只有3%。这个数字对我的影响非常大，也是我决定离开投行，自己创业的核心原因。

原以前没有所谓的非临床护理，人们生病基本都去医院。但未来随着原经济的发展，人们对美好生活的向往，我相信人们关心的不是自己有没有生病，而是自己是否健康、快乐。

因此，未来大健康产业的爆发式增长不仅仅在临床，更有可能在非临床医疗领域。

浪潮新消费：除了拓展产品和服务链条，你们在渠道和扩张上也做了很多动作，一方面在投入线上线下，另一方面也在向海外布局，能分享一下这是怎么拓展的，会有哪些布局吗？

向华：我们目前在20个城市都有店，但有些城市只有1-3家店。因为我们要做性品牌，所以前10家店都是开在不同的城市。跨区域管理能力要求很高，这倒逼我们做很多数字化管理建设。

现在我们的品牌专业度在基本已经形成，下一步就是要把各个核心城市的市场份额做大，比如杭州我们有30%，下一步要扩大到50%。

至于出海，新加坡是我们的站，未来我们会去更多，把原广深产妇中心的文化带给全世界，同时通过出海获得酒店、品牌等全球资源，较终赋能原市场，打造更的服务。

浪潮新消费：您在刚创立公司的时候就有这个想法吗，还是较近才开始探索这条路？

向华：我们创业之初，我们的使命和愿景是成为全球率先的家居护理品牌，但是我们没有时间和能力这么做。当时投资人也建议我们先在某个区域打好基础，再去拓展其他区域，这样自然会容易一些。

但我们觉得母婴行业可能只给一个品牌一个空间去建立全球化思维，如果你不抢占先机，就得花更多的钱、时间和精力去追赶。

浪潮新消费：虽然你们看起来是先慢后快，但是现在整体的发展节奏还是不错的。这个节奏背后的驱动力是什么？我觉得可能有三种，一是来自投资人或者行业竞争的压力；第二是用户需求的驱动力；第三是愿景的驱动力。您更看好哪一种？

向华：可能比较像第三个，我们的成长其实来自于我们对自己的要求，对结局的期待，还有我们的使命感。

本质上我们肯定是在满足需求，但关键在于创造用户对这种需求的理解。

乔布斯说，用户不知道自己想要什么。在 iPhone 出现之前，每个人都认为没有智能手机也没什么。

就像圣贝拉之前一样，人们可能会认为将广州 - 苏（Guangzhou-Shenzhen）带到美国分娩中心，但圣贝拉（Saint Bella）不断改善了这一经验，使更多的人觉得可以将广州 - 苏（Guangzhou）带到美国少子中心（Cunder-Birth Center），从而使我们的用户对居民进行新的了解。

要成为一个专业品牌，您需要带领消费者的需求。

我认为这是一个狭窄的大门。

启发新的消费：是否有任何用户反馈和研究机制来确定其有效性？

Xiang Hua：当然，我们将进行大量的用户研究，但是如果您完全根据消费者见解设计产品，它将仅是一种中等的产品，因为这种产品设计基于质量需求。

您需要自己判断是否可以做到这一点。

当时，我们认为使用专业五专业酒店作为美国的广州 - 谢兴中心，在美国会创造出良好的体验，但没有人做到这一点，所有五专业酒店都不愿意合作。

现在，专业五专业酒店，广州和深圳的美国出生中心更愿意合作。

启发新的消费：尽管您已经占据了一定的市场位置，并且在品牌方面做了很多事情，面对如此大的市场，并且在原如此复杂的用户群体，但您仍然有很长的旅程。

Xiang Hua：品牌越大，您就越会意识到自己的微不足道和缺点。

两三年前，当我们与一些投资者见面时，我们会说许多人对圣贝拉了解。

这一过程中较大的困难是建立了一个专业团队。

也许在接下来的3 - 5年中，就像当时的“一百团进攻”一样，该行业将不得不打一场大型战斗。

我们的核心障碍是对护理人员的专业培训，这不是可以在短时间内实现的。

我们需要预见未来的战斗，并提前巩固障碍。

启发新的消费：您认为服务的障碍可以生存吗？

Xiang Hua：可以分为两个阶段。

在阶段，当没有人工智能时，服务被证明能够在周期内生存下来。

第二阶段是在人工智能的出现之后。传统上，服务行业的收益越来越大，服务能力越低，服务能力越低，服务需要时间来积累，但是一旦完成了多个商店，就可以完全颠覆了这一业务的能力。

例如，在传统的能源车时代，该行业允许许多品牌共存，但在新的能源车，特斯拉，比特（Tesla），理想之后，该行业的大部分份额都占了该行业的份额，其余公司则发现这很困难。

随着行业变得聪明，产品标准化，迭代速度和智力非常高，从而扩大了带领者与其他人之间的差距。

大概20年后，我们的行业也可能会迎来一个完全聪明的时代。

启动新的消费：如果您较终没有得到想要的东西并发现某些力量太大，那么您将如何处理这个问题？

Xiang Hua：技术是未来商业社会的推动力，但不会覆盖一切。

圣贝拉（San Bella）的品牌对我们的创始团队来说是有价值的，就像我们的生活一样。

因此，我们对未来有着坚定的信心，我们仍然有足够的时间。

在考虑赴美生子这个重要决定时，您可能会有许多问题需要咨询。请放心，我们提供专业的客服支持，无论您何时需要，都可以通过电话（客服电话：13761141908）或微信（月子中心客服微信：Layne1238）与我们联系。我们的客服团队全天在线，24小时接待，确保您能够在任何时间点得到及时的帮助和解答。如果您想详细咨询赴美生子的流程、费用或其他相关事宜，请随时联系我们，我们将竭诚为您服务。