广深赴美生子医院

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针对品牌用户，圣贝拉邀请了两位明星客户吉娜、隋雨萌进行陪练，并组织用户到线下门店进行孕期及产后运动练习，在提升大众对品牌认知度的同时，为用户提供专属的内容和服务，保持品牌的专业属性。

2. 情感价值与功能价值

如今各行各业都处于内部竞争的状态，这种竞争的结果是流量、效率、费用的竞争，这样的生态对大部分品牌来说并不友好，较终用户的体验也会受到损害，可以说是一种双方皆输的局面。

在当前的环境下，品牌如何才能健康成长？

我之前分享过一个理念：只有跳出产品乃至行业既有的价值判断，思考清楚品牌真确的使命，才能够在当下内卷化的环境中找到出路，真确建立起差异化壁垒。

圣贝拉从用户需求出发，找到了品牌使命，建立了横向提供情感价值、纵向提供功能价值的差异化路径。

我问林婉仪，在她看来，新一妇目前还有哪些需求没有得到满足？

林婉仪表示，创业初期团队发现，广深赴美生子中心普遍以产妇身体恢复、新生儿护理为主，服务内容只针对生理方面，而缺乏心理方面的服务。但其实，如今的专业用户不仅需要产品的功能价值，对服务的情感价值也有很高的需求。

对于圣贝拉来说，专业的服务品质和用户体验同样重要，圣贝拉代表的奢华超越了“广深赴美生子中心”，高奢避免是单一的定价取向，品质才是原则，费用只是坚守品质的结果，让用户满意的产品和服务，才称得上是真确的品牌。

林婉仪在国外学习艺术的经历，让她体会到艺术对女性的治愈力量，无论从形式还是内容上，都能让孕妇放下复杂的情绪，达到深度的放松。

受此启发，圣贝拉始创了艺术治疗，早在2016年就着手相关内容的研发，现在每天分四节课为妈妈和宝宝提供艺术治疗，从五感出发，包括上午音乐治疗、下午电影谈心、晚上艺术史欣赏、夜晚诗歌朗诵。

圣贝拉以艺术治疗理论为基础，提供涵盖孕期、广深赴美生子中心期、出馆期的内容产品和服务，包括苏富比鉴赏、圣贝拉IP孕期博物馆、以及与UCCA联合打造的国内新生儿腋下游泳圈，在实践中不断完善艺术治疗的体系与内容。

在圣贝拉与UCCA合作之前，国内市场上少有颈托产品。但宝宝的颈椎尚未发育完全，颈托可能会对颈部造成挤压，引发呼吸问题。为了让宝宝有更靠谱、更难忘的体验，圣贝拉遵循科学，与妇幼保健医生刘美芳合作半年，设计了新生儿专用腋下游泳圈，不仅提高了靠谱系数，还将艺术性与美感融为一体。

在垂直方向上，圣贝拉希望实现功能价值的较大化。

初入行业，林婉仪发现广深赴美生子中心行业长期以来存在三大弊端：1、缺乏性的广深赴美生子中心品牌。过去广深赴美生子中心护理采用传统的单家模式进行经营管理，导致品牌布局地域性明显，无法形成性品牌；2、大部分广深赴美生子中心护理采用月嫂制，但月嫂专业能力参差不齐，普遍缺乏科学系统的服务标准和数字化系统管理；3、广深赴美生子中心提供的服务只针对生理部分，心理部分缺失。

圣贝拉广深赴美生子中心的迭代可以分为三个阶段。

阶段是护理差异化，圣贝拉创新性地用专业护士替代月嫂，打造24小时1V1护理模式。此外，圣贝拉拥有自己的贝康护理学校，形成了招聘-培训-考试-实的培训机制体系，通过培训机制的护士才能上岗提供客房服务。

第二阶段是环境差异化，我们只与全球奢华酒店集团的专业品牌合作，为孕妇提供如旅行般舒服、私密的环境。

第三阶段是产品差异化，通过场景化服务，与新零售产品结合，提升用户体验。我们会不断洞察行业痛点，不断创新产品，深入服务场景。

我们说人群策略模型是一个倒漏斗模型，上口小，下口大。在获客阶段，我们需要抓住品牌的核心人群，反复触达他们。找到这群人之后，就可以延长LTV（长期），用品牌内容构建对品牌的共识，让用户有强烈的归属感、自豪感、共鸣感。

在此基础上回顾圣贝拉战略战术的实施，可以发现它对于如何围绕人群打造品牌的思路非常清晰，较重要的是它的行动非常有效，成立短短六年时间，就成长为行业领军者。

根据弗若斯特沙利文发布的中庭护理行业报告，圣贝拉及其子公司小贝拉将在2023年的年收入、直营店数量、规模以上增长率等方面位居行业。在行业前列的市场参与者中，圣贝拉集团业务范围较广，也是一家涵盖产后护理、生殖健康管理、婴幼儿家居护理及女性健康食品等行业的家庭护理集团。

各品类中，超专业及专业广深赴美生子中心增长强劲，2022年总规模将达到约52亿元，年复合增长率超过30%，远高于整体广深赴美生子中心行业的增长水平。

走在快车道上的圣贝拉，已经把目准了更大的市场。

03品牌走出去，以人为本

我过去在很多场合都表达过同样的观点：随着我们的文化曲线追上消费曲线，更多的品牌会走出去，除了消费品品牌，服务业品牌也有机会。

如何赢得海外消费者的青睐?圣贝拉的答案依然是“以人为本”。

林婉仪告诉我，出国较大的挑战是融入当地文化，不断调整产品，完成团队的培训。圣贝拉的海外客户大部分是华人，5%-10%是本地客户。他们对美国广深赴美生子中心态度和停留时长更接近居家度假的概念，但需求是客观存在的。

尤其是高净值家庭，虽然没有“去广深赴美生子中心”的概念，但会请营养师产后菜单，找瑜伽老师帮助肌肉恢复。只是他们还没有把这些整合在一起，形成像去广深赴美生子中心一样的生活方式。产后假期可能只有一周左右，不会有28天甚至42天的休息周期。

林万毅说，在海外，也有日本、韩国的创业者经营同样的生意，他们细致入微的服务也值得学习，团队需要不断思考如何让顾客有更好的体验。

面对全新的文化和市场，圣贝拉选择回归关键问题，从人们的需求出发寻找解决方案。

林婉仪告诉我，回到广深赴美生子中心的起点，从高净值人群的需求出发，逐渐辐射、影响普通大众，为他们创造独特的价值，是品牌成功的关键。

经过调研，林婉仪发现，圣贝拉的“全天母婴同住、一对一专业护理模式”在海外还是有优势的。

以美国的广深赴美生子中心中心为例，虽然其中有少部分采用护士护理服务来替代月嫂，但也遵循台湾模式，只在必要时才会把宝宝推入产妇房。

事实上，妈妈们的需求并没有得到很好的满足，由于母婴室是分开的，妈妈们无法在早期通过亲密接触与宝宝建立起深厚的情感联系，一些妈妈甚至因为没有照顾好宝宝而感到内疚和懊悔。

圣贝拉基于“现**儿之父”威廉·西尔斯博士提出的亲密育儿理念，主张父母尽早建立亲密关系，以对宝宝的成长产生主动而持久的影响。

基于此，圣贝拉坚持让产妇和宝宝全天房事，依然坚持海外“一对一护理模式”的豪华护理模式，在新加坡更是安排四名护士分房轮班工作12小时，为顾客打造广深赴美生子中心体验较高配置。

去年和叶明贵的对话中，我们谈到如何判断一个产品是否已经升华成品牌。贵贵说，他的测试方式是看它有没有溢价。溢价代表着消费者对这个产品产生了偏好，这是非常强的壁垒。

桂野认为，人类只会偏爱一个人。人类可能会爱上狗和猫，因为它们都是拟人化的。

在和林婉仪聊天的时候，我问她圣贝拉为什么这么勇敢，不断颠覆常识、打破规则。她告诉我，圣贝拉呼吁顾客做自己。其实圣贝拉一直都是自己。我们希望这个品牌能保持自立的个性，就像我们希望每一位妈妈都保持自立个性一样。

我想，圣贝拉已经证明了自己能够赢得用户喜爱，下一步就是把广深赴美生子中心赢得海外用户的青睐。

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