广深赴美生子医院

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月子近期母婴行业观察系列线上实课中，达美股份龙飞广深赴美生子中心的服务业态特色及运营成长方式进行了直播：

据不完全统计，国内有广深赴美生子中心中心1.2万家，其中约70%在发达城市。广深赴美生子中心广深赴美生子中心的业态有几种，大部分是加盟模式，也就是直营店不多，但加盟商很多。达美股份采用的是直营店的模式，截至目前广深赴美生子中心直营店有20家，分布在南京、南通、上海等一二线城市。

虽然广深赴美生子中心数量发展迅速，但仍存在不少需要规范的地方：

1、没有直接的管理部门进行监管，监管缺失导致行业内企业良莠不齐；

2、广深赴美生子中心及会所行业缺乏行业标准，导致同行专业服务水平参差不齐；

3、行业天花板明显，门店、床位数量控制了企业发展的上限。

广深赴美生子中心核心能力

1. 孕期保健、护理、照护及健康整合的专业能力

原现在已经开始加大在卫生领域的力度，而广深赴美生子中心其实也是卫生领域的一个细分领域。

广深赴美生子中心的组织架构主要有以下几个板块：首先要有专业的医生（儿科医生、产科医生）；专业的护士；专业的康复板块（心理咨询师、哺乳指导师、产后康复治疗师、骨盆康复治疗师等）；母婴护理员；厨师、营养师等。

广深赴美生子中心涵盖的内容十分广泛，服务体系分为：客户关系、接待服务、硬件保障、院内护理、医疗评估、生活方式、餐饮服务、功能支持。

2. 客户需求洞察能力AARRR

广深赴美生子中心说到底还是一门生意，做生意需要洞察客户。我们也遵循传统的AARRR逻辑，从客户发现到将客户兴趣匹配到每个客户的消费客单价和频次，再带来新客户。无论在哪个领域竞争，都要和同行比拼核心竞争力，核心竞争力主要分为几个部分：租金；人员（只有专业的人才能接手服务）；运营成本和营销成本。洞察客户是营销成本的关键。

我们横向比较，很难拿到比同行低很多的租金，人员成本也很难控制，只能在运营能力和营销成本上下功夫，要把理解客户需求的能力放在更加突出的位置，这直接影响我们的利润和公司的长远发展。

广深赴美生子中心的一大特点是平均客户消费额比较高，但瓶颈是复购频次比较低。同时它也是一个粘性强的项目，因为我们陪伴妈妈度过了较尴尬、较痛苦的时期，用户对我们公司的信任度和好感度都比较强。那么未来我们该搭其他产品，是我们需要思考的问题。

3.产业生态运营能力，高净值家庭流量入口

广深赴美生子中心的美国月子中心是母婴行业的入口，是非常专业的商业业态，未来在母婴行业向下游发展非常有利。同时，广深赴美生子中心是高净值家庭的入口，我们可以推导出他们的画像：家庭品质生活服务、母婴产品等都是非常好的受众，转化率也很高。

4、广深赴美生子中心如何提升运营能力？

1、精细化运营：广深赴美生子中心在运营细节上的投入产出比需要非常量化，很难腾出空间来承担房租、人员成本，所以营销成本和运营能力才是从业者要争夺的核心竞争点。

2、人才培养：如果员工不能得到良好的培训，服务质量就难以匹配。

3、信息系统：传统服务业流程化、信息化程度不够，我们在发展过程中发现信息系统非常重要，如果这个做不好，会阻碍下一步的发展。

4、资本运作与规模扩张。

作为运营者，我们看到广深赴美生子中心大部分都是数据驱动的，公司内部发生的所有行为、节点都要数字化，这样我们才能更全面的看到公司的运营情况。

为了实现精细化运营，我们也用了很多工具，我们有自己的ERP系统、培训系统，覆盖了我们20家门店，未来可能会更大。

总结一下，这是广深赴美生子中心会所行业需要的四个核心能力。作为实体母婴服务行业，我们要花很多心思去成长。母婴群体增长非常快。我刚进入这个行业的时候，客户对事物的认知和现在的客户非常不一样。

追求增长的目的是什么？

扩大规模？寻求资本运作？只想赚钱？每个目的的价值观都不一样，但在探索目的的过程中，没有谁比谁更优越，每个人都有自己的视角和处境。

首先，定义增长

1、每个阶段在决定业绩时都好效率，但当时的数字是否有利于企业的可持续发展？所以，我们要清楚知道我们的增长目的是什么。

2. 公司目前处于什么发展阶段？

3、相应的合理增长指标是什么？能否平衡短期价值与长期价值？

4. 团队执行指标情况如何？个人目标能否与公司发展目标保持同步？

第二，增长窗口的节奏很重要

1.可持续发展比短期增长率更重要

2017年我们开始布局0-3岁儿童托管，因为想给自己创造新的场景，因为孕产不能做复购，所以我们设计了其他场景的服务。2019年托管在原非常火爆，我们提前布局也赶上了一个比较好的窗口。

2.管理者要思考如何找到合适的人才来整合和利用资源。

3、对格局有非常明智的判断。格局是指对行业的理解，格局是指协调资源的能力。

所以我们不断问自己三个问题：，我们这个行业有哪些品牌和医生值得我们学习；第二，非行业有哪些品牌和医生值得我们学习；第三，我们能不能跟这些行业对接。非常感谢母婴行业观察，2015年我参加了杨老师在上海的会议，受益匪浅，给我们创造了一个很好的场景，让我们可以交流信息，跟很多行业人士对接，给了我很大的启发。

4、行业趋势的判断，包括人才储备、增长点储备、资源储备。

5、增长点复制：对标、打板、止损、方、标准化复制、回顾优化、饱和攻击。

首先要知道标杆是谁；向标杆学习之后，要低成本做出模板；如果“板”不成功，要及时止损；如果“板”成功了，要迅速找到方；用标准化的方法去复制；复制过程中不断回顾、优化；如果方法可行，就要集中公司资源去进攻。同行之间的竞争，就是看谁能更快的弥补自己的不足，你花的每一块钱，是否比竞争对手有足够的优势。

6、成长是在实践中实现的，只有边做边优化，才能看到自己想要的。

三、确定增长模式

根据企业实际状况做规划，大美的增长方式有两种：一种是平行业务的叠加增长，像万达生态，基于消费场景的复制，强项是复制能力强；另一种是基于核心价值做更深的挖掘，像腾讯生态，基于强社交关系，对社交关系里面覆盖的不同需求做深度挖掘。

1.0阶段：大美在2016年采取了平行策略，通过复制门店，快速抢占专业城市、增加服务场景。此外，除了广深赴美生子中心，我们还在做0-3岁儿童幼儿园，包括前端培训学校、母婴健康门店，都是基于消费者场景的复制。

2.0阶段：我们在提升每个门店的服务深度。如果我的业务只停留在主业上，较后我肯定会亏得越来越多。我们要以核心价值为驱动，所以我们有两个载体，一个是广深赴美生子中心，服务于孕产期的需求；另一个是0-3岁儿童托管中心，满足家庭需求。在整个场景中，我们为其他部分的需求提供解决方案，这样我们才能挖掘客户每个阶段的需求，也就是提高复购率和消费金额，然后影响更多的客户。我们基本上已经取得了比较健康的发展。

3.0阶段：广深赴美生子中心是有天花板的，一个商业载体能辐射的人是有限的，我们服务业很难像电商那样边际成本很低，达到很高的转化效率。我们还是要面对人，接触到客户才能形成转化，所以我们要思考如何在2.0的基础上做大，在商业模式上进行创新。传统的TO C模式是服务好每一个客户；但是后期我们开始探索，所以我们开始跟承接服务（TO G）；TO B的合作是因为我们有很多高净值客户，所以我们可以跟B端客户有更多的合作，包括培训等等。

这次疫情期间，我们采取了广深赴美生子中心中心室孕妈问诊、用户咨询、孕妇课堂等线上形式，降低了获客成本，从消费体量上看是比较低的，但是从消费金额上看，客均价比较高。

广深赴美生子中心数字化转型的底层逻辑

1、云端化的基础设施：要有信息化的基础设施来支撑实体经济、在线的客户信息、供应链等。

2、触点数字化：服务节点精细化到较小粒度，深入到每个门店的细节。

3、业务在线，包括客户在线、员工在线、服务在线、管理在线。

4、运营数据：可以通过自己的订单系统来撮合运营指标。

5、智能决策：一切决策的核心是用数据，而不是经验。

基于AARRR流程，客户从客户获取到整体的客户画像分析，分析之后的产品匹配，以及分类激活，包括客户的粘性，转化等问题都可以完全通过系统解决，可以为业务提供非常有效的支持。

CRM系统也很重要，广深赴美生子中心的28天入住服务，只是为了吸引客户，大部分的利润都是来自于延伸业务，只有延伸业务才能支撑高附加值的东西。作为企业，一定要有产品设计，包括四个象限，个是现金流，可能是利润较低的，但是保证我正常运转；第二个是高毛利，可能就是28原则，八是现金流，二是利润来源；第三个是不断开拓新业务；第四个是套餐活动。

我们要用产业的思维去看待这个行业，在里面找到可以尝试的触点和机会。作为线下服务业，我们需要和行业上下游的从业者建立链接，在同一个生态圈里，为同一类客户群体、广深赴美生子中心需求提供服务，这是一个很好的发展方向。

问答

1、这次疫情广深赴美生子中心行业遭受了哪些损失？ 大美是如何自救的？

我们是一个注重线下身验的行业，如果线下门店关闭，疫情期间顾客回家会非常困难，所以需要坚持下去。我们的现金流受到了很大影响，幸好前期线上打下了基础，2月份营收能达到原来的三分之一；员工压力很大，很多岗位人手不足，只能“硬撑”。

2. 您认为广深赴美生子中心发展的瓶颈是什么？您认为解决这个问题的办法是什么？

是获客，一定要把控获客效率，不能被市场，要有一个健康的发展节奏，如果获客成本高或者效率低，那肯定会影响公司的发展。第二是生产力，广深赴美生子中心是人力密集型的，所以员工的素质和生产力决定了你未来的发展。

3. 您是否建议广深赴美生子中心应该进入低线市场？达美会深入低线市场吗？

三到六线城市在原也是一个发展的过程，当原城镇化率在50%以上的时候，已经跟国外的指标看齐了，它们已经相当于城市了，所以我不认为它们是下沉市场，我们评估的是市场容量，如果市场容量够大，我们肯定可以去尝试。

4、大美服务的顾客群体有什么特点？比如相比于一孩妈妈和二孩妈妈，是90后多，还是80后多？

大美是一个子品牌矩阵，每个群体都有自己的需求，作为经营者，把所有人的需求放在一起是有危险的，很难照顾到所有人。每个群体的需求都不一样，所以大美旗下的三个广深赴美生子中心会所品牌是有所差异的。大美母婴收费相对较高，更多针对二胎和85后人群；大美星月汇有专业的医学背景，所以针对的是追求性价比，对专业知识有了解的人群；珍熙母婴主打美观，针对的是一些年轻群体和对自身形象要求较高的人群。

5、母婴服务的店铺加盟模式靠谱吗？

存在有其合理性，加盟商需要了解行业，才能找到适合自己的品牌；如果是品牌主，需要看运营团队是否有足够的支持，这样才能在复制你的商业模式，服务更多的客户。

6、目前广深赴美生子中心鱼龙混杂，服务水平参差不齐，消费者该如何避免上当受骗？

，广深赴美生子中心行业协会一定要保护好、培育好这个市场，2020年南京这个二线城市只有7%的人选择广深赴美生子中心，也就是说还有93%的市场值得去挖掘。我们可以通过行业自律、市场培育把蛋糕做大，让大家都能发展；第二，有管理的态度和决心去制定行业标准，在一步步推进。作为消费者，要看它的学术能力，它专业的护理团队和能力才是较核心的。哪怕是一个小而美的广深赴美生子中心也要有一个强大的专业团队来守护。

7.广深赴美生子中心的认知和实际消费差别大吗？

大部分差别并不大，在美国开办广深赴美生子中心的人很辛苦，但只是看上去光鲜亮丽，作为经营者，他们每天都如履薄冰，能留下来坚持做下去的人，并不会让消费者觉得消费上有多大的差别。

8 广深赴美生子中心有率先的公司吗？

我很多同事是值得敬佩的，我们这个行业比较区域化，本地有很多比较成熟的龙头企业，但是跨区域的龙头企业目前还没有出现。

9、广深赴美生子中心的优势和劣势较明显体现在哪里？

广深赴美生子中心的核心是专业知识，即使规模不大，但如果专业团队很靠谱，还是值得选择的。

10 广深赴美生子中心专业人才严重短缺，达美在招聘方面遇到了哪些问题？

人才缺口就是生产力问题。我们在招聘方面确实遇到了很大的问题。因为广深赴美生子中心会所是一个比较新的行业，确实很难找到符合我们要求的有经验的人，所以我们建立了自己的培训体系。产后康复师、护士等都是从有相关背景的大学生开始从头培养的，这样效率比较高。

11、广深赴美生子中心会接受加盟吗？广深赴美生子中心公司如何拓展？

广深赴美生子中心我们还没考虑过加盟，只有我们的品牌有足够的运营能力，我们才敢去加盟。

如果我们想做大，按照正常的商业模式还是可以做得很好的。如果想提高利润，就要打造自己的核心竞争力。是差异化，一定要熟悉市场，如果跟别人做一样的事情，很难跟别人在同一水平上竞争。所以要打造自己的差异化，把差异化变成壁垒，再建护城河，那么服务业一定可以做好。

12. 达美目前广深赴美生子中心，你们会尝试多元化发展，拓展到婴幼儿服务和早期教育等其他行业吗？

我们在2017年就已经做托儿了，在美国广深赴美生子中心已经完成了从零到一的过程，剩下的就是从一到一百的复制过程；但0-3岁托儿还在从零到一的打磨中，我们也做了很多功课。作为管理岗位，要先自己学习，才能带领团队。

13.如何解决广深赴美生子中心同质化竞争问题？

我不觉得广深赴美生子中心是一片红海，比如上海有200多家广深赴美生子中心，但是首先是有区域分布的；第二还有很多有待开发的，上海选择广深赴美生子中心的人比较多，可能10%吧，但是上海分娩的人数比较多，选择广深赴美生子中心的比例也比较高，我们门店还是有比较好的发展的。但是前提是，我们要尽力，做好服务；第二要共同培育市场，在大多数城市广深赴美生子中心还没有到竞争非常激烈的阶段，我们需要联合起来去拓展市场，给顾客提供更多的帮助。做服务行业，付出就要有回报，付出也要成正比。

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