耿仁文：领导者的哲学境界 医院转制是大势所趋

　　“转制是大势所趋，不容商量，我们所能做的就是运用管理的智慧迅速去除转制带来的阵痛。”

　　在位于行政楼十层的院长办公室里，耿仁文将房间东侧不太规则地斜伸出去的一隅隔成了一方小小的书室。他非常喜欢这里，因为可以惬意地在这儿挥毫泼墨（书法是他的人生一大乐事）。

　　站在窗边，他可以把南方医院的角角落落尽收眼底。

　　他推开窗子，微探出身子，如数家珍地向记者介绍道，那边是投资1亿元修建的消化病大楼，更远处是几幢装修一新的专家教授宿舍楼，另一面则是规划中即将破土动工的新住院大楼。而窗下的绿草繁花之间，一树树火红的木棉花正开得绚烂，把一片花园般的院区点缀得生意盎然。

　　此时的耿仁文是南方医科大学附属南方医院的院长，所以对他记述的坐标起始于2004年6月他正式接任南方医院院长之时。不过在此前的23年管理工作中，他前后已经历了11个领导岗位，从卫生科的副科长到三甲医院的院长、政委，从大学训练部副部长到分校政委。他坦言，不同管理岗位的历练是他人生巨大的财富。

　　也许正是因为他有着这样复杂而丰富的背景，当2004年８月南方医院作为原第一军医大学第一附属医院，随大学从军队整体移交给广东省的转折时刻，耿仁文成了承接这一使命的最佳人选。

　　转轨：找准路径

　　不难想象，转制对于穿了一辈子军装的军人来说是多么震撼的大事！失去了军队的身份，就要接受地方上相关行政管理机构的监管，从省、市到区级的各种各样的检查，方方面面都要应对。更重要的，医院还面临着骨干人才可能流失的潜在危机。2004年6月刚刚走马上任院长一职的耿仁文，转瞬间就不得不去面对这一巨大的挑战。

　　“转制是大势所趋，不容商量，我们所能做的就是运用管理的智慧迅速去除转制带来的阵痛。”在耿仁文看来，转制其实也并非洪水猛兽，他甚至觉得利用转制的契机可以更有力地解决掉医院发展的关键瓶颈。“当时我的内心并不恐慌，相反还很有信心。为什么？一所有着60多年沉淀的大医院，只要领导得法，捧着金饭碗怎么还会没饭吃？”耿仁文总结医院的三大优势：第一是品牌，第二是综合实力，第三是具有特区和军队的双重文化，特区的文化特点是“敢为天下先”，而军队的文化则表现为“团结、协调，执行力强”。

　　但是几个关键的瓶颈问题也掣肘着医院的发展。首先是受到军队编制的限制，医院因每年要完成转业任务，自己培养的很多骨干不得不流失一部分，加之规模受到编制限制，造成医院没有特别突出的专科的现状；其次军队医院相对比较封闭，在某些理念和方式上与地方医院特别是品牌医院相比仍有不少差距。

　　医院归属广东省后，人员编制差不多一下子扩充到原来的3倍，以往限制人才引进的瓶颈瞬间被打破了，这让耿仁文对扩大规模做强特色学科充满了信心。“院长最重要的职责就是战略决策，要给大家勾画出医院发展的蓝图。转制光靠讲是不行的，体制机制的改革一定要找到路径，并把领导者的动员号召变成全员自发的积极性。”于是，耿仁文集中精力地做了这样几件大事。

　　首先，立刻调整学科结构，给大家传递一个重要信息：医院从“姓军为兵”到服务当地百姓，对象变了，因此要以当地群众的需求为牵引，调整医院的学科结构。由此医院分步骤地组建了围产医学中心、器官移植中心、新生儿科、血管外科等；立即启用了投资1亿多元为国家重点学科消化疾病修建的消化病大楼，并将与之相关的普通外科、肝胆外科、内窥镜中心组成以功能为纽带的学科群；投资数千万元改进了36间层流病房；扩大了骨科、神经外科、胸心外科、妇产科等科室的病房。另一方面，耿仁文还迅速地组建职能部门，相继成立了卫生经济管理科、质量管理科、医院感染管理科、医保办公室等，充实了骨干力量，这些职能科室完善了医院各部门的职责和工作流程，成为院长了解、掌握医院各方面情况的得力助手。

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　　另一个更为大胆的举措，也是耿仁文在众人质疑的目光下顶着风险与压力力推成功的一项改革——以分配制度为重点的人事制度改革。改革后的分配制度，每个员工除根据级别而定的工资和各种补贴之外，增加了绩效薪酬，这部分根据科室的性质、风险、责任以及病人满意度等指标确定系数，由院级对科室进行一次分配，而科室有权力进行二次分配，通过政策引导调动起大家的积极性，主动地将“要我做”变为“我要做”。这同样给大家一个信号：转制以后医院更有自主权了，全院的专家和员工也由此看到了领导者的思路和远见。

　　“我相信事实的力量大于说服的力量，制度的权威高于领导者的宣传动员。这是我这么多年来对管理深思熟虑的结论。”耿仁文说道。

　　质量：精益求精

　　在经历了短暂的改制阵痛后，医院按照既定的战略——规模运营，特色发展，质量取胜——踏上了发展的快车道。在三者之中，耿仁文尤其看重的是质量，因为他对医疗行业的特点有着深刻的理解：时间上不能等待，过程不能重复，结果不能逆转。所以，质量当然是医院的生命线。

　　一次偶然的机会，他接触到精益和六西格玛管理的课程，其以客户价值为导向、群策群力解决问题、跨团队合作等崭新的理念，让耿仁文有一种久旱逢甘霖的酣畅之感。“人类的管理活动从它一开始就有两个目标，一个是效率，另一个是质量，精益管理在医院应用的最大特点就是能够使病人和工作人员同时受益。”

　　短短两年多的时间里，南方医院已先后进行了手术室工作流程、门诊取药及出院带药等十多个项目的流程再造，并取得了显著成效。比如，门诊病人取药等候时间从原来的20分钟缩短到了10分钟以内，大大简化了病人出院带药所需的手续；妇产科门诊完善了预约和分诊流程，缩短了病人就医等候时间，同时医生的工作效率也提高了40%；手术室进行流程再造后，手术开台时间提前了15分钟，接台时间缩短了20分钟。“多少年都解决不了的问题在很短时间内就发生了立竿见影的改变，这是精益管理带给我们的惊喜。”耿仁文感慨道，“我觉得推行精益管理最重要的是促进了文化扎根，很多创新的理念被潜移默化地灌输并根植到员工的心中了。”

　　精益管理的每个子项目都需要建立一个多部门合作的项目小组，院长给他们充分的授权，大家就项目中要解决的问题一起分析原因，提出改进的方案，必要时主管领导到场听取汇报，而且现场拍板，提供项目所需要的一切资源。大家真切地体会到群策群力的作用，因此在项目总结汇报会上，大家自发地唱起了“感恩的心”，边唱边流下了激动的泪水。

　　“全面质量管理与精益管理中‘持续改进’的理念不谋而合，这正是我们最需要的。”耿仁文说。每年各医院的年终总结，大家总是程式化地汇报一大堆成绩，这在耿仁文看来就是“不识庐山真面目”，而精益管理的理念则总是让人睁大眼睛发现自己的问题与不足，而且总能找到相应的办法。他继而解释说，抓质量必须关注细节，克服缺陷。比如一个病人从门诊到入院到围手术期直至出院有多个环节，实际上它是一个闭合的循环，病人对医院的整体感受并不是简单地对各个环节感受加以总合，而往往会看重某个环节中的短板。只有每个环节都争取达到满分，病人的总体评价才会高；如果每个医疗服务环节要求是1分而都只做到0.9分的话，乍一看已经很不错了，但若5个0.9相乘，则只有0.45，等于不及格。

　　在耿仁文看来，医院任何改革和管理举措，其出发点和落脚点，都应体现为病人的价值最大化。为了建立起病人满意度工程，医院在医疗场所设立院长信箱，坚持每季度召开全院范围和科室层面的医患座谈会，还从社会上聘请了不同职业和层面的共23名社会监督员，为医院的医疗服务质量“做诊断，开处方”。

　　品牌：“亿元科室”

　　在很多场合，耿仁文都提到他主张用三个视角来看医院：用病人的视角评价医院服务和质量，用企业家的视角看待市场定位和

　　市场需求区分，用战略家的视角为医院定位。他用理发形象地作比：“你选择发型是不是要根据你的职业、外形、气质来决定？

　　如果你要留分头，是不是就要找个分头理得好的发型师？同样，你要根据你的发展战略来选择市场，一定是有所为有所不为。”

　　转制5年来，耿仁文一直用他的战略眼光有重点地投入和扶持着消化疾病、血液内科、神经内外科、骨外科、围产医学等重点学科，今年，他更要将肿瘤诊疗中心的资源统筹起来，成立肿瘤质量管理委员会，实行首席专家负责制，为那些不同的患者制定个性化的诊疗方案。

　　“医院转制近5年了，我们今年提出要催生几个亿元科室。”敢于叫响“亿元科室”，耿仁文的计划不可谓不大胆。“‘亿元’只是经济角度的直观表达，实际我是要打造南方医院的品牌学科。”

　　对于亿元科室的推选，耿仁文坦言不能盲目，首先是某个专业领域有市场需求，同时该专业在南方医院有着较强的基础和较大的发展潜力。他笑言：“给点阳光就灿烂的，就集中资源给你搭建平台；给多少阳光都灿烂不起来的，就暂时把你先放一放。”

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　　当然，在目前的医改政策环境下，耿仁文也考虑到扩张科室规模与限制过度医疗之间的矛盾。“最根本的原因还是在于政府的

　　投入不足，医院要在经费缺位和运用市场经济手段谋求发展的矛盾环境中寻找自己的落脚点，的确很困难。但作为院长我要把握好两个方面：一是从宏观方向上力求将服务群众和提升自身的服务能力有机地统一起来，大医院最终要靠实力说话；第二要从质量安全和医保两方面进行监控，我们所提倡的‘大质量观’关注的不仅是医疗行为本身，还包括病人承担费用的合理性、医学及人性化、个性化等等要求。”

　　决策：领导艺术

　　就在耿仁文刚上任南方医院院长不久的一个晚上，一位准备心脏移植的病人的手术讨论产生了巨大的分歧。原本专家们一起讨论手术方案，最后变成了是否应该手术的争论。耿院长得知后立即赶到会场亲自主持，听取了双方意见后，他平和但果断地做了3

　　点总结：第一，这个病人的诊断是扩张性心肌病晚期，经过内科系统治疗无效；第二，病人有绝对的手术适应症而没有任何禁忌

　　症；第三，目前病人的其他脏器完好但心肌病经内科治疗无效，早晚都要接受心脏移植手术，与其等到病人其他脏器不好的时候再做手术，为什么不现在就做呢？

　　耿仁文的发言直切要害，让大家觉得茅塞顿开。“这就是领导的艺术，要做到有底蕴的担当，而不是瞎拍板。瞬间准确判断的能力对一个领导者是很重要的。”

　　说起领导艺术，耿仁文就像打开了故事匣子。6年前，他在另一所三甲医院当院长时，院内的一位知名老专家突然脑梗塞，家属情急之下擅自请来了一位外地的介入专家。“家属自己请专家会诊当然是不合适的，但我们该怎么办？我简要了解了一下当时的

　　情况，迅速在理念上和方式上把这件事变成了组织行为：派分管医疗的副院长接待专家，请他会诊，并让院办主任安排院方宴请

　　和住宿，同时决定这位专家的往返路费、会诊费全部由医院出。结果专家和病人家属都非常感动。假如我当时不这么做，后果会非常尴尬。透过这件事，我总结出，作为领导者，要讲理论，更要重实践，而最重要的是领导的艺术。”

　　耿仁文的领导才能当然不是与生俱来的，他笑说，二十多年前他初登领导岗位时，很多老医生的兵龄比他的年龄还大。当时一位老首长给他的忠告让他铭记一生：“最重要的是要出于公心，大胆做事，不求四平八稳，各方抹平。” 所以在他看来，领导者的人格魅力头一条就是要公正，不能患得患失，否则什么事都做不成。

　　其次要具备多维的知识结构。耿仁文的阅读爱好非常广泛，涉及文史哲经法，他称之为“非职业阅读”。他常常能从那些反映历史人物事件的纪实文学中得到启发，获得医院管理以外的哲学智慧。在他办公室中占据着一整面墙的书柜中，码放着很多档案盒，里面分门别类地收集着各式各样的笔记本和各种资料，都是他到各地考察、学习的笔记和心得。他还有做卡片的习惯，随时的阅读精华或点滴灵感，他都会记录下来，按主题归集到档案柜里。“我绝不是机械地搜集和归纳这些资料，而是将之转化为管理医院的实践能力。”

　　“作为领导者还要善于运用透过现象看本质这些思维方法进行二次加工，有时候眼见并不为实。做任何事都要讲究动机和效果的统一，当一线员工提出建议时，我决定是否采纳的出发点就是看其能否达到动机与效果的统一。此外，做决策还要防止按下一个葫芦浮起一个瓢，更要防止按下一个葫芦浮起几个瓢。领导者不能靠拍脑袋搞决策，拍胸脯讲执行，一定要经过科学的分析。”

　　耿仁文喜欢书法，而且写得一手好行草。在习练书法的过程中，他潜心研究哪些地方该用圆笔，哪些地方该用方笔，哪些地方要浓墨重笔，哪些地方要淡淡而过，哪些地方要笔断意连......正如他所说的，写书法的乐趣不仅是以墨养心，以笔抒情，更重要的是体味和提升一个人的哲学境界。